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天下没有难做的酒店(二)

日期:2019 03-28 发布者:花生酒店 浏览量:158

接回上一次的话题,我们今天继续来探讨“天下有没有难做的酒店”~

昨天我们讲到,我们知道酒店营收从哪里来?也知道怎么才能获得营收?但是往往在实际行动方面没有做到位。而分析没有做到的原因,我们举了一些例子,比如:


“员工素质不高啊,没有办法做到更好的服务”

“单纯搞价格战,我自己也没有利润啊”

“我给工资待遇都很高了,他做不好我就换人就好啦”

“协议客户,我酒店签了一大堆啦,他们不来住我也没有办法”

“我一个月交近2万给OTA,但是现在不做好OTA,我们就没有生意啦”

有上述的各种原因,造成了投资人制定目标的时候,会采用一些比较简单的算法来处理目标。比如:期望3年内回本,然后用总投资除以36个月得出利润,加上月度费用开支(场地租金、人工费用、洗涤费用、能耗费用、税费、网络电视使用费用、中介费用、电梯消防维保、酒店保险、易耗品费用、日常维修办公费用、员工宿舍租金等等)得出一个基本月度目标值,与店长沟通的时候,基本上就基于这个值来谈。可想而知,以这样的目标沟通,讨论得多激烈才能达成共识?

理论上讲这样目标是大家都希望实现的,要能超出就更好了。对于实现这个目标,投资人一般都会丢给酒店总经理或者店长来处理,比如酒店的薪酬体系、价格体系、会员体系、培训体系,绩效管理、成本控制、销售营销、客情维护等等全部都是通过店长来制定和执行的,而非系统化、体系化管理,这就是单体酒店与连锁酒店基因上的差异。

比如:

“员工的素质不高,做不到更好的服务”这就跟酒店的薪酬体系、培训体系、绩效管理相关;

“单纯的价格战,自己也没有利润”这就和酒店的价格体系、会员体系、销售营销相关;

“协议客户不来住”就和价格体系、绩效管理、客情维护相关;

“OTA不做好,就没有生意”直接表现就是酒店会员体系、价格体系、绩效管理、销售营销、客情维护相关。

“待遇高,还是做不好”和酒店的薪酬体系、绩效管理挂钩;

 

如果酒店没有做好这些相关方面的管理,或者根本就没有相关的管理制度,结局不言而喻。投资人也不能全部都抓,或者都很精通,毕竟隔行如隔山,怎么办呢? 

 

关键点:建立合理的店长KPI管理

投资人不可能花大量的时间和精力去对接酒店所有员工,大部分酒店都是店长负责制。那么设计好他的KPI就能在最大范围内保障酒店持续良性发展。KPI考核他的绩效部分收入,这部分收入可根据酒店实际情况调整,个人比较鼓励这部分收入比基本工资高,同时不设置上线,超额完成,就多拿绩效。


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维度建议抓大放小,从营收、销售、服务这三个方面下手。

营收的目标设定这里不做详细阐述,但切勿简单的用上述讲的办法来处理。重点说下销售与服务,销售包含的有会员发展、协议客户发展与维护、线上销售(包含OTA中介渠道的维护,还有其他方式的线上销售后面会有详细的讲述)等内容。服务内容包含就很广,简单衡量指标就是各个渠道的评价得分情况,要实现高品质、高满意度的得分,酒店需要对酒店员工进行系统培训、演练、考评、奖惩,制定严谨的、多维度的考核制度、让对客服务标准严格执行落地,才可以实现。

销售很多单体酒店都在做,大部分都是把OTA中介渠道作为核心选项,对其有求必应。比如做底价长包房,再比如给其低于酒店自身会员价的价格优惠,又如某个渠道随意定价不受控等等情况层出不穷。为什么呢?因他们只有这些平台可以在线上展示自己酒店,从而获得客户资源。无形中将自己与OTA绑定了,有点生死与共的感觉。做得过分的酒店情愿将OTA的在线付款端口放到前台,也不愿意自己申请一个微信支付或支付宝支付账号。长此以往,酒店就被OTA绑架了,一旦离开OTA就如同瘾君子离开毒品一样,无法正常生存了。

为了防止这样的局面出现,酒店顾问建议:客源结构是40%来至自有会员、25%OTA客源、20%协议客户、其他部分为散客入住。OTA客源里面不要过分依赖某一个渠道,要有平衡,这样不至于受制于某一渠道。


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