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“一把手文化”是酒店经营成败的关键因素

日期:2019 06-27 发布者:花生酒店 浏览量:57

  酒店的品类繁多,管理公司也从国际品牌包打天下到国内品牌崛起,管理形式更从单一全权委托到品牌输出,再到总体租赁承包等,行业经过四十年打磨,逐渐走向成熟。但有一种现象,在同等客观条件下,无论是大型连锁集团旗下的酒店,还是单体独立酒店;无论是城市商务酒店,还是旅游目的地度假酒店,经营结果各异。很多因素都会对其产生影响。笔者认为,“一把手文化”是一个关键因素。


  “一把手文化”其实是一家酒店一把手的领导力表现,领导力(Leadership)是指在管辖的范围内,充分利用人力资源和客观条件,以最低成本达到目标,并提高整个团队效率的能力。具体到酒店管理范畴,需要一把手具有专业能力、学习能力、沟通能力等等。目前,多数城市酒店供大于求,各大集团管理公司人力资源不济,单体酒店物业老板到处祈求职业经理人,除了品牌和预订渠道平台,决定一家酒店成败的关键因素落到了酒店操盘的一把手中。


  记得几年前一个地产老板在上海建造了一座高端酒店,委托了一家著名国际集团管理公司全权管理,一个响亮的品牌挂上了这栋建筑的顶端。开业几年以后,由于该酒店的经营业绩一直不够理想,离当年和管理公司签约时的预测相差甚远,投资方数次要求管理公司更换总经理和市场营销总监,但遗憾的是收效甚微。这位地产老板在百般无奈的情况下,拿起了法律的武器,经过仲裁,管理公司被要求向投资方赔偿巨额损失。当业内都以为该管理合约会被终结,品牌会从酒店建筑拿下时,投资方在专业高手的指点下,提出了保留品牌和渠道网络平台的要求,管理者由投资方自行聘用。双方达成的条件是,变全权委托管理为挂牌自行管理,管理公司需要收取营业总额的6%作为品牌和渠道平台使用费,而投资方可以用赔偿款金额抵扣。这个出人意料的置换条件,其实关乎到投资方对于品牌和渠道平台的认可,但需要一位出色的一把手来运作,而这位一把手只能是投资方自己寻找,管理公司无法为其提供。


  经业内人士介绍,投资方聘请了一个多年在中国高星级酒店担任总经理的资深外籍国人职业经理人。上任两年,酒店管理团队凝聚力大大提高,酒店的经营业绩从原来的亏损做到了连续两年提升和盈利,投资方大为满意,证实了品牌+渠道+出色的一把手,才能管理好一个酒店。由于这位资深外籍国人职业经理人已到退休年龄,两年后从该酒店请辞,投资方不得不再次寻找合适的一把手,最终聘请到一位德籍职业经理人,由于语言和对于当地市场不熟悉等因素,该酒店的各方面情况又开始退步。以上这个案例正说明了“一把手文化”的重要性。


  目前,行业内有不少单体酒店,它们并没有著名的国际品牌和渠道网络平台,但是,一把手较为专业且善于不断学习,能准确把握产品定位,拥有获客能力,能积极调动管理团队和全体员工的积极性,还善于与当地政府有关部门及行业主管部门沟通,不断提高管理和经营效率的新技术,并且积极运用到日常的经营管理之中,把酒店经营的有声有色。


  当然,在当今行业的现状下,酒店的一把手若想做成事、做好事,一个重要的前提是必须有权使用一定量的资金。有些一把手专业、认真,努力经营管理酒店,但被投资方限制使用正当需要花费的费用,进而妨碍酒店正常营运发展。两年前,三家酒店技术工具公司一起去拜访一家国有酒管集团,并向旗下公司的总经理们介绍应用技术工具对于提高经营管理效率的重要性。介绍后,只有其中一位总经理听懂,并向这家技术公司提出合作的要求,后来,该技术工具成功植入酒店,效果良好。一年以后,该总经理去另一位地产老板投资的酒店当一把手,他同样想引入提升经营管理效率的技术工具,可是,要想使用一定量资金需要得到老板的批准,否则无法实现借用技术工具来提高经营管理效率的目的。需要说明的是,一把手能否获得资金使用权,一方面有赖于投资方或董事会的认知,另一方面也考验一把手的沟通获得认可的能力。


  行业发展的速度和业态的变化如此之快,要想成功经营管理一家酒店,一把手的关键作用凸现,仅有品牌和渠道网络平台,而没有专业的、爱学习的、爱顾客和员工的、有超强沟通能力的一把手,则会让成功的机率大打折扣。对于单体酒店的一把手而言,这一要求有过之而无不及,因为他们没有现成的大品牌大平台,以及统一的管理系统工具,他们需要不断寻找最为合适的第三方合作,这样的第三方可以是预订平台,可以是管理系统技术工具,可以是专业咨询机构。能够认知、找到并借力第三方的专业也是一种能力。不过,这种能力的前提是一把手需要有学习力,所谓学习力就是学习的毅力和能力以及能够将知识向资本转换的能力。 


  行业发展至今,还是存在部分单体酒店或集团酒店的一把手,把职位当官位,知识结构落伍,认知理念固化,虽然也在不断参加各种培训和到处参观学习,但实际学习转换能力缺乏,却自我感觉良好。有的单体酒店一把手也明白自身能力不济,想求助但又怕在专业机构和投资方面前暴露短板而职位不保,往往放弃。部分由一家酒店起步外接合约发展而成的管理集团,往往缺少集团化的顶层设计,缺少管理的系统化和获客渠道平台,管理队伍也以拔苗助长为典型,这些都已成为集团化发展的瓶颈。


  在国际、国内管理集团以多品牌发展满足资本市场扩张需求的当下,在互联网技术普及而技术平台不断完善的生态环境下,无论是单体酒店亦或管理集团,一把手都应该加强自身的专业学习能力,毕竟这是获得领导力的关键。(来源:环球旅讯)


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